José Geraldo Sousa de Almeida
História Agroindustrial do Cacau e Sucessão Familiar

Quatro décadas de lavoura cacaueira no sul da Bahia

Vivi a crise da vassoura-de-bruxa de dentro da porteira. Registro aqui o que aquele período ensinou sobre recuperar lavoura e sobre passar um negócio adiante.

Trabalho no setor cacaueiro do sul da Bahia desde os anos 1980. Em 1996 assumi a Fazenda Riachuelo, em Ilhéus, já sob o efeito pleno da vassoura-de-bruxa, e conduzi a reconstrução da lavoura ao longo dos anos seguintes.

Escrevo aqui por uma razão específica: a geração que atravessou aquela crise está saindo de cena, e boa parte do que se aprendeu nunca foi escrito. Quem chega agora encontra a lavoura recuperada e não sabe o que custou, nem quais decisões se mostraram erradas. Este é um registro de quem estava lá.

O que a vassoura-de-bruxa realmente fez

A vassoura-de-bruxa chegou à Bahia no fim dos anos 1980 e, em poucas safras, derrubou a produção regional a uma fração do que era. O número, por si só, não descreve o que aconteceu.

O efeito mais duradouro não foi a perda de safra — foi a perda de gente. Fazenda que não produz não emprega. Trabalhadores com conhecimento acumulado sobre aquela lavoura específica, que sabiam qual talhão respondia a quê, foram embora para a cidade e não voltaram. Quando a produção começou a se recuperar, anos depois, esse conhecimento não estava mais disponível e teve de ser reconstruído do zero.

O segundo efeito foi patrimonial. Muitos produtores venderam terra a preço deprimido para pagar dívida, e propriedades que estavam há gerações na mesma família mudaram de mão em poucos anos.

Quem diz que a crise foi fitossanitária está descrevendo o gatilho, não o processo. Foi uma crise social e patrimonial que se manifestou como doença de planta.

Recuperar lavoura não é replantar

O erro mais comum de quem tentou recuperar rápido foi tratar o problema como reposição de plantas. Arrancar o doente e plantar novo, esperando voltar ao que era.

Não funcionou, por dois motivos. O primeiro é que o material que existia era suscetível — replantar o mesmo material produzia lavoura nova igualmente vulnerável, apenas adiando o problema por alguns anos. O segundo é que a doença permanece no ambiente; sem manejo continuado de poda fitossanitária e remoção de fonte de inóculo, a reinfecção é questão de tempo.

O que funcionou foi mais lento e menos satisfatório de olhar: substituição gradual por material tolerante, via enxertia sobre copa existente, mantendo a estrutura da lavoura de pé enquanto se trocava a copa. Isso preserva o sombreamento e o solo, que levam décadas para se formar e se perdem numa estação.

A lição que carrego é sobre horizonte de tempo. Decisão agrícola tomada com pressa de resultado costuma destruir ativo que não se reconstrói em prazo humano. Solo formado e dossel maduro são assim.

Sucessão é processo, não evento

Hoje minha atuação é de conselho, não de operação. A transição levou anos e foi mais difícil que qualquer decisão técnica que tomei antes.

O erro clássico do fundador é confundir sucessão com transferência de cargo. Cargo se transfere numa assembleia; o que não se transfere é o critério — o conjunto de julgamentos acumulados que faz alguém decidir bem sob incerteza. Isso só passa por convivência prolongada em decisão real, com direito a errar enquanto ainda há quem corrija.

O segundo erro é o inverso e igualmente comum: fundador que anuncia a sucessão e continua decidindo por trás. Isso é pior que não suceder, porque cria uma estrutura em que o sucessor tem a responsabilidade formal sem a autoridade efetiva, e ninguém na organização sabe a quem responder.

O que tentei fazer foi transferir decisão por área e de forma irreversível, aceitando que algumas seriam tomadas de modo diferente do meu — inclusive melhor, o que exige um tipo de humildade que não é natural em quem construiu a coisa.

Não sei se acertei. Sucessão só se avalia uma geração depois, e essa é uma avaliação que raramente o fundador vive para ver.

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